ダイヤ買取活用術と生活の知恵

長年にわたり家族層をターゲットとしてきたH・Iが高級ホテルとしてC・Pを始めたときにも、従来のH・Iのイメージが足を引っ張り、結局、経営陣はC・Pを独立させて運営することにした。 Tは下位マーケットから上位マーケットへの転換を成功させた例であるが、10年以上にわたる幾度もの商品改良と宣伝への多額の投資を必要とイメージを傷つけるような製品と関連づけられていること。
新ブランドの立ち上げには、多額の初期投資を要する。 下位ブランドへの展開でも述べたとおりである。
Lを立ち上げる際にも、Tは巨額の投資を行っている。 小手先のコスト削減としては、知名度の高い高級ブランドをまったく別のカテゴリーの商品名（Tという服やMという家具など）として用いる手もないことはないが、これでは真の上位ブランドとはほど遠く、戦略的に生かせる強みなどはまったく備わらない。
早い話、中・下位マーケットから上位マーケットへの再ポジショニングは、ほぼ不可能である。 高級ブランドとして必要なユーザーイメージ、ブランド・パーソナリティ、知覚品質などは、中・下位ブランドには欠けているものであり、一朝一夕でつくれるものではない。
これらなしに高価格を設定しても、消費者に支持されないであろうことは明らかである。 下位マーケットへとブランドを展開するときと同様、サブ・ブランド名は親ブランドと新ブランドを差別化する役割を果たし、親ブランド名は新ブランドの後押しをするかたちで、消費者を購買行動へと導いてくれる。
親ブランドとサブ・ブランドの関係は3つに分類される。 成功した例は非常に少ないが、Sはその一例である。

卓越した宣伝と、デパートの立地条件を大胆に変えることにより（言うまでもなく多額の投資を要する）Sは、そのステータスを多少ではあるが向上させることができた。 油断はできない。
それまでのC・Bに慣れてきた消費者に、いつ見放されるとも限らないからである。 上位マーケットヘサブ・ブランドを活用して参入する際には、ターゲット層を見極める必要がある。
高級ブランドに慣れ親しんできた人々が、果たして下位ブランドから派生したブランドに引かれるのか。 ポジショニングとしては、親ブランド（下位マーケット）と高級ブランドの中間、つまり上位マーケットの中でも下のほうが望ましい場合が多い。

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